4 Frases contundentes de PMBOK®7

Claves para recuperar el verdadero ADN de hacer proyectos

La séptima edición de la Guía del PMBOK® es clara en su intención de recordar lo que realmente importa a la hora de hacer proyectos. Una esencia que se perdió en las ediciones previas dado que estas se enfocaban en articular cada área de conocimiento, grupo de proceso y proceso de la Dirección de Proyectos como si un proyecto fuera una máquina que recibe materia prima e información por un lado y que genera más información y entregables por el otro.

Si tratara de resumir la séptima edición en una sola frase, esta sería: “haz proyectos centrándote en la entrega de valor”, sin embargo, por el momento, en este artículo voy a presentar unas frases extractadas directamente del libro fundamental del PMI® que deberían estar en la mente de todo profesional que trabaje en Gestión de Proyectos:

Frase #1: “Los equipos del proyecto pueden lograr los resultados utilizando una amplia gama de enfoques (por ejemplo, predictivos, híbridos y adaptativos)”

Fuente: Página 4, Estándar para la Dirección de Proyectos (Incluido en la Guía del PMBOK®, Séptima Edición)

Esta expresión hace parte de la definición del concepto de Dirección de Proyectos. Es decir, es evidente que hoy en día un Líder de Proyectos y su equipo debe tener más opciones a la hora de enfrentar proyectos. Ya no es suficiente con dominar un solo método como el tradicional, o un marco de trabajo como Scrum; es necesario dominar ambos y además tener la posibilidad de combinarlos en un formato de Gestión Híbrida de Proyectos (Hybrid Project Management).

Frase #2: “Es ineficiente dedicar más tiempo del necesario a la planificación”

Fuente: Página 53, Guía del PMBOK®, Séptima Edición

Nota: Yo también lo tuve que leer varias veces cuando lo vi escrito… Grata sorpresa.

Así es, cuando se empezó a posicionar la propuesta del Project Management Institute como la forma de sacar adelante los proyectos, tal vez (y hasta tenemos que reconocerlo) pensábamos que una buena Gestión de Proyectos se sustentaba en planes infalibles que trataban de prever cualquier situación que lo sacara de su línea base. Esto aplica, pero no siempre, y por ello planificar requiere más sensatez que capacidad de ver el futuro en alta definición. Dicho de otra manera, si un proyecto no avanza porque primero se necesita un plan infalible, entonces la planificación no está generando valor.

Frase #3: “Solo medir lo que importa”

Fuente: Página 66, Guía del PMBOK®, Séptima Edición

Una pregunta que realizo constantemente a los líderes de proyectos, especialmente en enfoques predictivos, es: ¿Cuántos recursos reservaste para el control de tu proyecto? La respuesta más común es: “Cero”. Entonces ¿Cómo generamos los informes que permitan determinar el estado del proyecto?

Una vez tengamos claro que un proyecto necesita recursos para realizar su propio control, la siguiente pregunta será: ¿Qué mediciones realizamos y cuáles datos recolectamos para tomar decisiones sobre el proyecto, su gestión, sus entregables y el valor que estamos generando? La respuesta a esta pregunta es la clave para determinar cuánto invertimos en obtener la información para tomar decisiones, dado que esto último es lo que finalmente importa cuando consumimos recursos en el seguimiento y control de un proyecto. Dicho de otra manera, invertir en obtener datos que no servirán para la toma de decisiones, es usar los recursos (cada vez más escasos) de manera ineficiente.

Frase #4: “La incertidumbre es inherente a todos los proyectos”

Fuente: Página 119, Guía del PMBOK®, Séptima Edición

A mi juicio, gestionar proyectos es gestionar los riesgos que puedan alterar o retrasar la entrega de valor esperada.

Los proyectos están directamente asociados a los riesgos y esto es algo que todos los interesados (stakeholders) deben comprender. Nadie puede asegurar que pasará mañana, pero todos pueden comprometerse a trabajar cuando los beneficios que se esperan de un proyecto se vean amenazados. Es cierto que el líder de un proyecto está ahí para incluir, entre tantas cosas, la gestión de riesgos; sin embargo, esto va más allá de usar los procesos conocidos de Planificación, Identificación, Evaluación y Monitoreo de Riesgos. En la práctica de la gestión de riesgos, las preguntas importantes son:

  • ¿Cuánto del presupuesto del proyecto estamos destinando para afrontar los riesgos? Sí la respuesta es “cero”, el proyecto se está haciendo “con los pies descalzos”.
  • ¿Quién estará asignado para afrontar cada riesgo identificado? Sí la respuesta es “nadie”, el proyecto está abandonado.

Estas frases seleccionadas de la última Guía del PMBOK® son una muestra de lo que significa realmente trabajar en proyectos. Esto no quiere decir que las ediciones anteriores estaban equivocadas, simplemente debemos recordar que la séptima edición es un complemento que recalca esa parte de los proyectos que no se resuelve con el diligenciamiento de formatos, sino con un conocimiento tácito que deben desarrollar los Líderes de Proyectos y todos los demás interesados.

“PMI®”, “PMBOK®”, son marcas registradas por el Project Management Institute, Inc.

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